9. November 2020 I Webtalk 46:29 Minuten

Ein Webtalk mit Jörn Emons, Inhaber der Sanierungs- und Restrukturierungsberatung ‚improve consult‘ und Kirsten Gabriel, Vorstandsvorsitzende der ‚Jahns and Friends‘, Agentur für Dialogmarketing und Werbung AG zur noch weiter gestiegenen Bedeutung einer klaren Positionierung.

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12. Mai 2020 I Video 10:42 Minuten

Kommunikation ist gerade heute wichtiger denn je. Auf die Frage von Schmuck-und Juwelierfachgeschäften, wie sie in der Zeit von Corona mit Ihren Kunden kommunizieren sollten, bezieht Prof. Dr. Merkle – bekannt aus dem Burger EdelmetallePodcast und Burger Branchentreff – unter der Überschrift „Kommunikation in der aktuellen Lage“ Stellung.

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Online-Shopping hat sich in vielen Sortimentsfeldern immer stärker als bedeutende Alternative zum Einkauf im stationären Umfeld etabliert. Gewinner dieser Entwicklung scheinen auf den ersten Blick die großen Online-Anbieter zu sein. Allerdings: Gerade auch lokalen Händlergemeinschaften sollten sich bewusst sein, dass sich ihnen mit dem parallel steigenden Bewusstsein für die Bedürfnisse des jeweiligen regionalen Umfeldes konkrete Möglichkeiten erfolgreichen Handels bieten – vorausgesetzt, dass sie auf die digitalen Erwartungen der Konsumenten einzahlen. Die Bildung lokaler Marktplätze liefert dabei einen wichtigen Baustein.

Der Autor – ausgewiesener Handelsexperte mit breiter Expertise – bietet .. eine vollständige Analyse der aktuellen Krise im stationären Handel und zugleich konkrete Handlungsempfehlungen für das Überleben des Händlers vor Ort.
Seine Analyse fällt klar, vollständig und schonungslos aus – seine Anleitung zum Überleben im Einzelhandel ist pragmatisch, konsequent und alternativlos. Einzelhändler, die in diesen disruptiven Zeiten überleben wollen, müssen sich unangenehmen Handlungsoptionen stellen, die sie bislang so nicht gesehen haben oder ausgewichen sind.

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Pilot-Group: 20 Jahre neue Wege Peter Heinlein spricht mit Jens-Uwe Steffens, Gründer der Pilot-Group Kristian Meinken, Partner und Managing Director Pilot sowie Prof. Dr. Wolfgang Merkle, Präsident Marketingclub Hamburg.

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„Management-Profi und Hochschullehrer Prof. Dr. Wolfgang Merkle war zwar erst als dritter Redner an der Reihe, rüttelte aber mit seiner Analyse des Handels im Zeitalter der digitalen Transformation und den daraus abzuleitenden Handlungsempfehlungen, das Rad und sich selbst praktisch neu zu erfinden, bis in die letzte Reihe auf. Auf den Punkt gebracht: ‚Re-invent or die!‘“

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13.08.2019  I Video: 4:23 Minuten

Wolfgang Merkle im Gespräch mit Dr. Harald Vogelsang, Vorstandssprecher HASPA über die spannenden Hintergründe zum neuen Filialkonzept.

Prof. Dr. Merkle bringt langjährige Erfahrung im Marketing-Management internationaler Handelskonzerne mit. …. 2015 machte er sich in Hamburg selbständig mit seiner Beratungsfirma „Merkle. Speaking. Sparring. Consulting.“ Aber damit nicht genug. Er ist ehrenamtlich Präsident im Marketing Club Hamburg, lehrt als Professor für Marketing & Kommunikation an der University of Applied Sciences Europe und hat dann auch noch seine langjährige Marketing-Expertise in einem Buch niedergeschrieben, welches im Herbst erscheint. Wie er das alles unter einen Hut bringt und welche Marketing-Tipps er hat, hört man am besten selbst.

Heutzutage gewinnt man schnell den Eindruck, dass sich Marketingerfolg nur über innovative Themen wie künstliche Intelligenz, Machine Learning, Programmatic Advertising, Progressive Web Apps oder Blockchain erreichen lässt. Sicherlich sind sie technologisch attraktiv – sie lassen jedoch vergessen, dass sehr viel relevantere Aspekte der Markenführung mit diesen „modernen“ Themen nicht viel zu tun haben.

Dazu gehört zunächst die Erkenntnis, dass die meisten dieser neuen Themen und Konzepte eine technologisch-digitale Dimension besitzen, die „nur“ mit Kommunikation zu tun haben. Zudem sollten sich Marketiers die Frage stellen, welche der vielfältigen Aspekte des Marken-Managements für den Kunden tatsächlich die größte Relevanz beziehungsweise – auf neu-deutsch – den höchsten Impact besitzen. Und das ist in den meisten Unternehmen nicht unbedingt die neueste Kreationsidee, die über möglichst innovative Kanäle gestreut wird. Das deutlich größere Potenzial für eine langfristigen Kundenbindung bergen emotionale Erlebnismomente im direkten Zusammenspiel mit den Kunden. Dies gilt insbesondere für den stationären Einzelhandel, für Unternehmen der Gastronomie und für alle anderen Unternehmen, bei denen der direkte Kontakt mit Kunden elementarer Bestandteil des Geschäftsmodells ist.

Vielen Marketiers ist zu wenig bewusst, dass die im Kundendialog erlebbare Kontaktqualität, die dabei praktizierten Abläufe und das dazugehörige räumliche Erlebnis zu den bedeutendsten markenprägenden Momenten eines Unternehmens überhaupt gehören. So dürfen Mitarbeiter im Verkauf nicht nur als notwendiger prozessualer Kostenfaktor betrachtet werden. Es ist wichtig zu wissen, dass jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin mit direktem Kundenkontakt potenzielle Markenbotschafter sind, die „ihr“ Unternehmen mit Emotion, Leidenschaft und Begeisterung nach außen repräsentieren. Ein Teammitglied, das mit funkelnden Augen, Leidenschaft, Spaß und Authentizität die Werte seines Unternehmens überzeugend vertritt, kann möglicherweise sogar eine deutlich höhere Markenbindung erreichen, als eine noch so ausgefeilte Social-Media-Kampagne. Und: eine Marke mit einer derart gelebten sympathischen Grundhaltung ermöglicht eine klare Differenzierung zum Wettbewerb.

Dazu passen müssen auch die nach außen sichtbaren Betriebsabläufe und Unternehmensprozesse: Die Art und Weise sowie die Schnelligkeit, wie ein einzelnes Unternehmen seine (Dienst-) Leistungen erbringt – die spezifische Bedienqualität –, festigt den charakteristischen Eindruck einer Marke deutlich. Dazu gehört genauso das räumliche Erlebnis mit seiner Präsentationsqualität von Sortiment und Dienstleistung – die Inszenierung einer Marke im dreidimensionalen Raum mit den Erlebnisdimensionen der Innenarchitektur und des Visual Merchandising.

Das Markenerlebnis im Einzelhandel und in verwandten Geschäftsmodellen ist allein von der Anzahl der verschiedenen Gestaltungsebenen ein hoch umfassendes; es geht um deutlich mehr als „nur“ Kommunikation. Das Management dieser verschiedenen Dimensionen ist eine komplexe Aufgabe. Denn jede der einzelnen Erlebnisdimensionen wartet mit jeweils anderen Charakteristika und ganz spezifischen Gesetzmäßigkeiten auf: Bei der Entwicklung einer Werbekampagne geht es um die wirkungsvollste Kreationsidee; bei der Auswahl der Medien geht es um Reichweite und Effizienz; bei der Entscheidung über die Innenarchitektur spielen nicht nur ästhetische Aspekte, sondern vor allem auch funktionale Aspekte eine Rolle; bei der Optimierung der Bedienqualität geht es vor allem um Personal-psychologische Trainingsaspekte. Und natürlich verfügen sämtliche dieser Gestaltungsdimensionen über ein erhebliches Erlebnispotenzial, was in der Gesamtsumme beim Kunden das tatsächliche Bild der eigenen Marke formt.

Was bedeutet das nun für die Marketingverantwortlichen? Insbesondere wenn man berücksichtigt, dass Sales, Visual Merchandising und Ladenbau organisatorisch häufig eher in Parallelbereichen angesiedelt sind?

Die Verantwortung für eine Marke ist eine ganzheitliche Aufgabe, die nicht an den Grenzen des eigenen Organisationsbereichs aufhören kann. Und deshalb müssen die charakteristischen Merkmale, Werte und Ansprüche einer Marke mit dem gesamten Unternehmen geteilt werden. Mehr noch: Sämtliche Bereiche, die markenprägende Teilaufgaben verantworten, müssen diese Werte nicht nur teilen, sondern selbst mit Überzeugung leben, damit im Ergebnis für die Konsumenten ein konsistentes, in sich stimmiges und widerspruchsfreies Gesamterlebnis erreicht wird. Dazu gehört ein gemeinsamer Dialog und eine vernetzte Zusammenarbeit aller Bereiche – nicht einmalig oder zu bestimmten Sitzungsperioden, sondern dauerhaft und selbstverständlich.

Und genau in diesem Bewusstsein liegt das Besondere eines ganzheitlichen Marketings: In einer eng gefassten Kommunikations- und Verkaufsförderungswelt ist Marketing häufig „nur“ für die Optimierung des Marketingmixes und damit die Koordination der einzelnen Marketingmaßnahmen verantwortlich. In einer ganzheitlichen, mehrdimensionalen Welt muss sich Marketing als abteilungsübergreifender, integrierender Kulturbotschafter und Dirigent verstehen, der alle Bereiche auf die gemeinsame DNA einschwört, um sie in ein synergetisches Zusammenspiel bringen zu können. Und zwar über alle unterschiedlichen Disziplinen und Gestaltungsdimensionen eines Unternehmens hinweg – von der Gestaltung des Sortiments, über die Inszenierungsleistung „auf der Fläche“, der Führung sämtlicher Mitarbeiter bis zur eigentlichen werblichen Kommunikation. Bei erfolgreichen Unternehmen entspricht eine klare Unternehmensmarke immer auch einer gelebten Unternehmenskultur; und dabei spielen die Marketiers die entscheidende, kulturprägende Rolle.

Ein Marketing, das für eine solche ganzheitliche Markenwirkung steht, darf sich zudem nicht nur auf die Konzeption ausgefeilter, Slide-gestützter Strategiepapiere beschränken, dessen primärer Fokus darin liegt, die obersten Führungsgremien zu beeindrucken. Ganzheitlich denkende Marketiers wissen sehr genau, dass ohne eine exzellente Umsetzung im operativen Geschäft selbst die brillanteste Strategie wenig nützt. Damit müssen in der Entwicklung einer integrierten Markenstrategie gleichzeitig immer auch die jeweiligen Umsetzungsprozesse betrachtet werden; denn diese prägen im täglichen Erleben die sogenannte Customer Experience ganz erheblich. Die einfache Aussage „Retail is detail“ besitzt damit gerade für das operative Marketing-Management ihre absolute Berechtigung.

Derart ganzheitlich ausgerichtete und denkende Marketingmanager brauchen deshalb nicht nur die Fähigkeit, sich in die verschiedenen Gestaltungsdisziplinen und ihre jeweiligen Wirkungsebenen hineindenken zu können. Neben diesen fachlichen Skills benötigen sie auch soft skills, die sie zu überzeugenden, charismatischen und von allen Bereichen akzeptierten Markenmanagern werden lassen. Denn in der koordinierenden, bereichsübergreifenden Gesamtverantwortung wird immer wieder neue Anpassungsfähigkeit, Einfühlungsvermögen und psychologisches Fingerspitzengefühl benötigt, um aus den Einzelteilen einer Marke ein stimmiges Gesamterlebnis zu formen.

Womit wir wieder am Beginn der Überlegungen angelangen: Innovative Instrumente und Anwendungen wie künstliche Intelligenz oder autonom lernende Systeme schaffen sicherlich eine neue Dimension der Effizienz, sie können aber in einer gelebten Kundenbeziehung auf keinen Fall Empathie, Empowerment und Kreativität ersetzen.

Während Kunden heutzutage eine sofortige und ganzheitliche Lösung maßgeschneidert auf ihre Bedürfnisse erwarten, dominieren innerhalb der Unternehmen oftmals noch Unsicherheit und Kompetenzgerangel den Alltag zwischen Marketing, Sales – und neuerdings auch der IT. Dieser Artikel nimmt erstmals alle drei Disziplinen in den Fokus und identifiziert vier Dimensionen der Zusammenarbeit, die durch die digitale Transformation zu kritischen Erfolgstreibern für einen konstruktiven Dreiklang werden.

Kompetenzgerangel und der Kampf um den Vorrang zwischen Marketing und Sales sind keine neuen Themen. Seit den 60iger Jahren wird für die Verbindung der beiden Perspektiven zum Wohl einer ganzheitlichen Kundenorientierung geworben (Christian 1960). Trotzdem umschreiben Kotler/Rackham/Krishnaswamy fast fünf Jahrzehnte später die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Sales noch immer mit mangelnder Kommunikation, gegenseitigen Vorhaltungen und unterdurchschnittlichen Ergebnissen. Die Autoren appellieren ausdrücklich, den Krieg zwischen Sales und Marketing zwingend zu beenden, gemeinsame Teams zu bilden, die regelmäßig cross-funktional miteinander kommunizieren und wirklich partnerschaftlich zusammenzuarbeiten (Kotler/Rackham/Krishnaswamy 2006). Homburg/Jensen/Krohmer liefern hierfür 2008 explizit ein sehr umfassendes Framework zur erfolgreichen Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen beiden Abteilungen (Homburg/Jensen/Krohmer 2008).

Als wäre die Debatte nicht schon Herausforderung genug, stehen diese beiden Abteilungen – Marketing und Sales – unter dem massiven Einfluss des Megathemas Digitalisierung. Auch wenn es teilweise als Trendthema des 21. Jahrhunderts gehandelt wird, ist es in Wirklichkeit alles andere als neu. Informationstechnologien und CRM-Systeme kommen im Sales seit Jahrzehnten zum Einsatz, um das Kundenmanagement und den Vertriebserfolg zu verbessern (Ries 1990; Bach/Österle 2000; Schögel/Schmidt 2002). Die Potentiale dieser Technologien werden allerdings bis heute nicht voll ausgeschöpft und die Erfolge bleiben oftmals weit hinter den Erwartungen zurück (Becker/Greve/Albers 2010).

Im Gegensatz zum Sales hat die Digitalisierung das Marketing mit Zeitverzögerung erreicht. Man könnte fast sagen, die Marketingabteilungen haben erst mit der Einführung des Web 2.0 die Auswirkungen der Digitalisierung wirklich realisiert. Etwas später, dafür mit disruptiven Veränderungen: Der Kunde als Mit-Gestalter der Marke, Verlust der Kommunikationshoheit sowie ganz neue Wettbewerber, die bisherige Businessmodelle und Wertschöpfungsketten von Grund auf ändern. Dies führt dazu, dass sich die Marketingdisziplin fragen muss, wie ihre Zukunft aussehen wird oder gar um ihr Selbstverständnis bangt (Bathen/Jelten 2014). So zeigen die Ergebnisse von Verhoef/Leeflang (2010) einen Bedeutungsverlust des Marketings gerade in strategischen Entscheidungsfeldern, was Homburg et al. (2015) in ihrer Längsschnittstudie noch einmal bestätigen. Interessanterweise wird die Relevanz des Marketings bisher immer nur im Vergleich zu Sales, R&D und Finance und Operations analysiert; die IT-Abteilung wird – wenn überhaupt – nur implizit berücksichtigt. Und das obwohl gerade der digitale Wandel die zentrale Ursache für die fundamentalen Umwälzungen in Unternehmen, Prozessen und Kundenbeziehungen ist (Bernhard/Wank/Sander 2016; Buck et al. 2017).

Das digitale Ökosystem der Kunden und neue Wettbewerbsumfelder üben massiven Druck auf alle Disziplinen aus. Wer hier überleben will, darf wertvolle Zeit nicht mit Machtkämpfen zwischen den Abteilungen vergeuden, sondern muss das Kräfteverhältnis neu ausbalancieren. Wie integriert man aber einen dritten Partner, wenn sich bereits zwei Disziplinen oftmals nicht über den Takt einigen konnten. Dieser Beitrag nimmt zum ersten Mal alle drei Disziplinen in den Blick und liefert eine Bestandsaufnahme zum aktuell herrschenden Selbstverständnis zwischen Marketing, Sales und IT. Darauf aufbauend werden vier Dimensionen analysiert, die durch die digitale Transformation zu kritischen Erfolgstreibern avancieren. 

Methodisches Vorgehen

Die empirische Datengrundlage basiert auf einem zweistufigen Vorgehen. Die Bestandsaufnahme zur aktuellen Stimmungslage in und zwischen den drei Disziplinen umfasst 55 explorative, semi-strukturierte Tiefeninterviews mit einer durchschnittlichen Interviewlänge von 46 Minuten. Die Interviewpartner wurden aus den Fachabteilungen Marketing, Sales und IT 22 unterschiedlicher Unternehmen und 4 Hochschulen rekrutiert und agieren auf unterschiedlichsten Hierarchieebenen von Young Professionals bis zu Geschäftsführern. Mit einer Altersspanne von 22 bis 58 Jahren reicht die Perspektive von der Generation Z bis zu den Baby-Boomern; ein Drittel der befragten Personen ist weiblich. Die betrachteten Unternehmen bieten einen Querschnitt aus Dienstleistern, B2B- und B2C-Unternehmen unterschiedlicher Größen und internationaler Reichweite.

In einer zweiten Stufe der Datenerhebung wurden die vier Dimensionen interdisziplinärer Zusammenarbeit im Rahmen einer Fachkonferenz mit rund 220 Teilnehmern (davon 43% weiblich) noch einmal in drei parallelen World-Cafés (siehe Infobox) in zufällig aus Marketing, Sales und IT zusammengestellten Kleingruppen diskutiert. Hierbei bestätigten sich unabhängig von der fachlichen Heimat der Diskussionsteilnehmer zunächst die Relevanz der vier Dimensionen, außerdem konnten bestehende Herausforderungen sowie Reibungspunkte konkretisiert werden. Die Auswertung der Kartenabfragen und Moderatorenprotokolle bekräftigten einerseits die durch die Digitalisierung verschärften Spannungsfelder und liefern gleichzeitig erste Handlungsempfehlungen.

Das aktuelle Selbstverständnis

Die wahrgenommene Relevanz der drei Fachbereiche im Zeitverlauf, von der Vergangenheit, über die Gegenwart bis zur Zukunft, bestätigt die aufgezeigten Entwicklungen durch die Digitalisierung (vgl. Abbildung 1). Vor circa fünf Jahren noch als kleiner reiner Unterstützer der beiden Kerndisziplinen Marketing und Sales wahrgenommen, hat die Relevanz der IT zunächst auf Kosten des Sales zugenommen. Der Blick in die Zukunft belegt die Auswirkungen der digitalen Transformation auf den drohenden Bedeutungsverlust des Marketings und liefert die klare Botschaft, dass die digitalen Experten künftig als dritte Stimme zu integrieren sind.

Abbildung 1: Wahrgenommene Relevanz der Fachbereiche im Zeitverlauf

Fragt man nach der wahrgenommenen Qualität der Zusammenarbeit zwischen den Disziplinen, zeigen sich große Unterschiede. Trotz jahrzehntealter Appelle entscheiden sich bei gestützter Abfrage 30% der Befragten noch eindeutig für den Begriff Dreikampf und umschreiben die Fachbereiche als unkoordinierte Silos. (vgl. Abbildung 2). 36% der Probanden können dem Begriff Dreiklang zustimmen und erleben die Zusammenarbeit als von Wertschätzung geprägte Teamarbeit. Ein Drittel schwankt in Abhängigkeit von Situation, Projekt oder Beteiligten zwischen Kampf und Klang. Dies bestätigt die Ergebnisse von Homburg/Jensen (2007). Die Autoren zeigen, dass Unterschiede in den Herangehensweisen von Marketing und Sales (IT wurde nicht berücksichtigt) nicht per se als positiv oder negativ bewertet werden können.

Abbildung 2: Selbstverständnis der Zusammenarbeit zwischen Marketing, Sales und IT

Vier kritische Dimensionen der Zusammenarbeit

Die digitale Transformation hat nicht nur die Anzahl der Player verändert, sondern wirft die Frage nach der stimmigen Orchestrierung des konstruktiven Dreiklangs zwischen Marketing, Sales und IT auf. Es sind dies die Dimensionen Zeit, Fachwissen, Kollaborationund das Mindset, deren Ausgestaltung zu kritischen Erfolgstreibern werden und das Kräfteverhältnis neu ausbalancieren (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3: Vier kritische Dimensionen interdisziplinärer Zusammenarbeit in Zeitalter der Digitalisierung

Dimension 1: Zeit

Alle Befragten berichten von einem stark beschleunigten privaten und beruflichen Alltag. Zeit wird immer mehr zum kritischen Faktor, häufig sind Wettbewerbsvorteile in zunehmend globalisierten Märkten nur noch durch immer schnelleres Time-to-Market zu realisieren.  Gleichzeitig erhöhen verkürzte Produktlebenszyklen den ohnehin bestehenden Zeitdruck. Eine Managerin eines internationalen Konsumgüterherstellers fasst ihre als beklemmend empfundene Position in der Spirale aus Wettbewerb, Kundenerwartungen und Zeitdruck prägnant zusammen: „Egal wie schnell Du bist, dem Kunden ist es immer zu langsam!“.

Gerade die auf Digitalisierung beruhenden Tools werden daher vielfach als Gewinn und Zeitsparer gesehen. Sie lassen die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Bereichen schneller, zielführender und transparenter werden. Angefangen von E-Mail-Kommunikation, über online basierte Kollaborations-Tools bis hin zu Real-Time-Datenzugängen oder Cloud-basierten Infrastrukturen. Daten und Informationen sind jederzeit und an jedem Ort für jedes Teammitglied verfügbar und können (zumindest theoretisch) gemeinsam bearbeitet werden.

Gleichzeitig zeigen die Studienergebnisse, dass diese neuen Tools auch zu mehr Komplexität führen und nicht zum Selbstzweck werden dürfen. Bei ihrer Etablierung kommt es auf dasTiming und die Art und Weise der Einführung an, damit bei Mitarbeitenden der Mehrwert gesehen wird und nicht Renitenz gegenüber den vermeintlich zeitsparenden Tools steigt. Ein Befragter konstatiert: „Es verwirrt, ständig wird Funktionierendes ersetzt und man fängt wieder von vorn an!“.

Dimension 2: Fachwissen

Durch die Digitalisierung veraltet Fachwissenheuteschnell(er)und der Bedarf für Weiterbildung steigt, so die Befragten. In jedem der drei Fachbereiche wird immer mehr Spezialwissen notwendig. Als wäre diese zunehmende Detailtiefe und Komplexität der eigenen Fachkompetenz nicht Herausforderung genug, wächst gleichzeitig eine Erkenntnis für die Notwendigkeit eines tiefergehenden Wissens in den jeweils anderen Disziplinen. Nicht nur, um neue Tools und Prozesse anwenden zu können oder das Vokabular und Denkweisen der anderen Bereiche zu verstehen, sondern um überhaupt erst eine engere Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Dies impliziert, dass alle Akteure heute über deutlich mehr Fachwissen verfügen müssen, und das auch jenseits der eigenen Komfortzone. Ein Manager eines internationalen Konzerns bekräftigt: „Während früher Englisch ausreichte, zählen im digitalen Zeitalter von Online-Marketing und sozialen Medien neue technologiebasierte Fertigkeiten wie Datenanalyse und Programmierung zum Standard.“

Erfolgreiche Unternehmen stellen allen Mitarbeitern der drei Abteilungen kontinuierlich Quellen für neuen Input zur Verfügung und räumen ausreichend zeitliche Freiräume für gezielte Weiterbildung ein. Gleichzeitig ist jeder Einzelne gefordert, sich weiterzuentwickeln und Eigeninitiative zu zeigen. Ein erster Einstieg kann hier bereits das Einbringen des persönlichen digitalen Knowhows und des eigenen (fordernden) Konsumentenverhaltens in die Arbeitswelt sein.

Dimension 3: Mindset

Die digitale Transformation bedeutet mehr als nur die Digitalisierung bisher analoger und vertrauter Prozesse. Sie erfordert grundlegende Veränderungen im Mindset der handelnden Personen. Dabei geht es zunächst um die Offenheit, neue Themen und andere Denkweisen anzunehmen; statt sich aus Angst vor neuem hinter Routinen zu verschanzen, muss Veränderungsbereitschaft selbstverständlich werden.

Die Erfahrungen der Befragten zeigen, dass ein solch verändertes Mindset gefördert wird, indem Unternehmen sich auf eine neue Fehlerkultur einlassen. Learnings aus Fehlern sind für zukünftige Prozesse hilfreich und können über gemeinsame Diskussion die Offenheit für ein neues Miteinander ebnen.

Allen Entscheidungsträgern muss klar sein, dass Mitarbeiter nur neu denken und vernetzt handeln, wenn Unternehmen den kulturellen Rahmen dafür bereitstellen. Der notwendige Kulturwandel muss zur Chefsache erklärt werden und maßvoll, integrativ und konsequent gestaltet und vor allem vorgelebt werden. Aus Erfahrungen berichten die Probanden, dass es bei weitem nicht ausreicht, nur die Büroarchitektur umzugestalten.

Dimension 4: Kollaboration

Die Dynamik der heutigen Märkte erfordert, je nach Aufgabenstellung und Situation, kooperative Arbeitsweisen in kollaborative Formen der Zusammenarbeit zu überführen. Wer nur kooperiert, arbeitet parallel an unterschiedlichen Teilaspekten und damit auch nur an einem Teil des Gesamtergebnisses. Echte Kollaboration dagegen entsteht, wenn Personen oder Teams gemeinsam und sequentiell einzelne Teilaspekte bearbeiten. Dies stellt sicher, dass die einzelnen Teile nicht nur zueinander passen, sondern auch von allen Betroffenen (Beteiligten) mitgetragen werden (Roschelle/Teasley 1995; Ashkenas 2015).

Unabhängig ob noch Einzelkämpfer im Dreikampf, Kompromissbereite oder schon interdisziplinäre Teamarbeiter im Dreiklang, alle Befragten nennen die interneKommunikation als die Herausforderung schlechthin, um eine solche kollaborative Arbeitsweise zu realisieren.

Die empirischen Ergebnisse zeigen weiterhin, dass in den Unternehmen heute ein doppelter Generationenkonfliktherrscht. Die Befragten berichten mehrfach von einer fehlenden Affinität der Älteren zu agilen Formen der Zusammenarbeit und neuen Techniken. Andererseits wird berichtet, dass Jüngere weniger Verständnis gegenüber traditionellen Hierarchien oder Interesse für Erfahrungen im Unternehmen zeigen, worunter die Qualität der Zusammenarbeit leidet. Aufgelöst werden können diese Konflikte nur durch ein Umdenken über alle Generationen und Hierarchien hinweg. Hierfür kommt einer neuen Führungsphilosophie eine zentrale Bedeutung zu. Vorgesetzte müssen zu Sparringspartnern werden, Mitarbeiter aller Generationen enablen und im entscheidenden Moment führen. Ein erfahrender Geschäftsführer reflektiert die Gefahr eines tradierten Managementstils wie folgt: „Wenn der Chef nur Top-Down kennt, wird er zum größten Hemmschuh seines Unternehmens.“

Abbildung 4 fasst die kritischen Erfolgstreiber in der Ausgestaltung der identifizierten Dimensionen zusammen. Vieles davon erscheint nicht neu und doch haben sich deren Relevanz und der notwendige Handlungsdruck durch die digitale Transformation für alle drei Disziplinen massiv erhöht. Manches spiegelt sich in den heute schon verbreiteten agilen Arbeitsweisen wider. Gleichwohl sind alle Player gefordert, das richtige Maß für einen konstruktiven und letztendlich erfolgreichen Dreiklang zu finden.

Abbildung 4: Erfolgstreiber für einen konstruktiven Dreiklang

Ausblick

Es besteht kein Zweifel, dass durch die digitale Transformation neuerdings drei statt nur zwei Disziplinen zum Klingen gebracht werden müssen. Während bisher Marketing und Sales allein um die Vorherrschaft im Management der Kundenbeziehungen kämpften, müssen die digitalen Experten als zusätzliche Player integriert werden. Wie die Komposition dieses Dreiklangs genau aussieht, kann noch nicht abschließend beantwortet werden. Sicherlich sind situationsbedingt unterschiedliche Tonlagen, Rhythmen und Variationen harmonisch und zulässig. Voraussetzung ist aber, dass alle Disziplinen von der gleichen Partitur spielen, in der der Kunde als Leitmotiv fest verankert ist.

Infobox: Das World Café als moderne Datenerhebungsmethode

Diese dynamische Methode ermöglicht mit einer größeren und heterogenen Gruppe authentische Gespräche zu führen und ein Thema gemeinsam zu bearbeiten (Brown/Isaacs 2005). Die Teilnehmer setzen sequentiell auf den Gedanken der anderen Teilnehmer auf, so dass mittels kollektiver Intelligenz kreative Ansätze systematisch weiterentwickelt werden. In dem sog. World Café-Raum sitzen oder stehen parallel verschiedene Gruppen mit jeweils 5 bis 20 Teilnehmenden um jeweils eigene Tische; dadurch können mehrere Teilfragen gleichzeitig besprochen werden. Jeweils ein Tisch-Moderator, der seine Rolle auch als Gastgeber versteht, begleitet eine Diskussionsrunde. Er gibt eine Fragestellung vor, tritt dann aber in den Hintergrund, um in der Gruppe eine gemeinsame Antwort erarbeiten zu lassen. Diese wird handschriftlich auf Karten oder einer großen Pinnwand dokumentiert. Nach Ablauf einer vorher vereinbarten Zeit wird die Diskussion beendet und alle Teilnehmer eines World-Cafés begeben sich zum nächsten Thementisch. Diese räumliche Veränderung unterstützt die Teilnehmer, sich auf andere Blickwinkel einzulassen. Der Gastgeber stellt der neuen Diskussionsrunde den bisherigen Stand der Lösungsfindung vor und fordert auf, die bestehenden Ideen weiter zu vertiefen, miteinander zu vernetzen und zu kommentieren. Nach mehreren solcher Diskussionsrunden werden die gewonnenen Lösungen und Erfahrungen verschiedener Cafés zusammengetragen und verglichen. Durch diesen iterativen Prozess kann die Reichhaltigkeit der Daten erhöht und die Verzerrung reduziert werden, so dass robustere Ergebnisse als bei konventionellen Fokusgruppen erzielt werden (Fouche/Light 2010).

Literaturverzeichnis

Ashkenas, R. (2015): There’s a Difference Between Cooperation and Collaboration, https://hbr.org/2015/04/theres-a-difference-between-cooperation-and-collaboration, Abruf, 20.12.2017.

Bach, V. / Österle, H. (Hrsg.) (2000): Customer Relationship Management in der Praxis – Erfolgreiche Wege zu kundenzentrierten Lösungen, Springer, Berlin, Heidelberg.

Bathen, D./Jelden, J. (2014): Marketingorganisation der Zukunft, Herausgeber: Deutscher Marketing Verband, Nürnberg.

Becker, J. / Greve, G. /Albers, S. (2010): Left Behind Expectations. How to prevend CRM implemetations from failing, in: GfK-Marketing Intelligence Review, Nov, Vol. 2 Issue 2, S. 34-41.

Bernhard, R. / Wank, C. / Sander, M. (2015): Die Brücke zwischen CMO und CIO –Rollenverteilung und Zusammenarbeit in Zeiten des digitalen Wandels; SAP /VIVALDI-Studie)

Brown, J. / Isaacs, D. and the World Café Community (2005): The World Café: Shaping Our Futures through Conversations that Matter, Berrett-Koehler Publisher, New York.

Buck, R. / Cvetanovski, B. / Harper, A. / Timelin, B. (2017): Building a marketing organization that drives growth today, in: McKinsey Quartely, August 2017

Christian, R.C. (1960): Are You Conducting Sales Meetings … Or Marketing Meetings? in: Journal of Marketing, Jul, Vol. 25 Issue 1, S. 72-74.

Fouche, C./ Light, G. (2010): An Invitation to Dialogue, in: Qualitative Social Work, Vol. 10, Issue 1, S. 28-48.

Homburg, C. / Jensen, O. (2007): The Thought Worlds of Marketing and Sales: Which Differences Make a Difference?, in: Journal of Marketing, Vol. 71, S. 124-142.

Homburg, C. / Jensen, O. / Krohmer, H. (2008): Configurations of Marketing and Sales: A Taxonomy, in: Journal of Marketing, Vol. 72 (March 2008), S. 133-154.

Homburg, C./ Vomberg, A./Enke, M./Grimm, P.H. (2015): The loss of the marketing department’s influence: is it really happening? And why worry?, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 43, S. 1-13.

Kotler, P. / Rackham, N. / Krishnaswamy, S. (2006): Ending the War between Sales and Marketing, in: Harvard Business Review, July-August, S. 1-14.

Ries, K. (1996): Vertriebsinformationssysteme und Vertriebsserfolg, Gabler, Wiesbaden.

Roschelle, J. / Teasley, S. D. (1995). The construction of shared knowledge in collaborative problem solving, in: O’Malley, C. E. (Hrsg.), Computer-Supported Collaborative Learning, Berlin, S. 69-197.

Schögel, M. / Schmidt, I. (Hrsg.) (2002): eCRM – mit Informationstechnologien Kundenpotenziale nutzen, Symposion, Düsseldorf.

Verhoef, P.C. / Leeflang, P.SH. (2010): Getting marketing back into the boardroom: The influence of the marketing department in companies today, in: GfK Marketing Intelligence Review, Vol. 2, No. 1, S. 35-41.